许多年前，还是个学生时，我欣赏三毛的信条“过程就是结局”；
营营役役十年后，我越来越关注成效，开始遵循弗兰克林.柯维“从结局出发”的理念；
近些年，由于从事体验式教学的缘故，我坚信“体验是最好的学习”，我成了“体验经济”不折不扣的信徒。
对于美国人在１９９９年提出来的“体验经济”，我的理解很通俗：体验经济是把三毛的感性和弗兰克林.柯维的理性结合起来的一种经济模式。不是吗？制造商（在经济原则的指导下）将他们的商品体验化，而客户（通过体验购买和使用的过程）以个性化的方式参与其中。“体验经济”通过体验创造价值，它更感性也更个性了。参加过在麦当劳举办的生日party吗？还记得在麦当劳叔叔带领下做游戏时那些欢笑的小脸蛋吗？看到笑脸背后的巨大价值吗？――除了满意妈妈的大方消费，更有一群铁杆小麦当劳迷就此产生了。受过良好培训的麦当劳叔叔是个很好的体验制造者和体会管理者，他把“更多欢笑”传递全世界，也把更多价值带进麦当劳。
想学麦当劳叔叔吗？在你的公司里制造管理体验，让体验创造价值？有人已经先行一步了。这位“麦当劳大叔”在公司搞了个体验式招聘，效果很不错喔！这次招聘很重要，要在百里挑三的候选人中再筛一轮。“麦当劳大叔”先是将三位候选人聚在一起聊了一会天，权作热身，融洽气氛。接下来，“麦大叔”拿出一堆红红绿绿不规则的泡沫塑料拼图板，给三位候选人布置工作：请三位用这些图板拼出一个平衡的图案。随后的三十分钟里，三位候选人时而发问，时而讨论，时而争执，时而思考，时而趴在地上拼图……当他们完成拼图时,“麦大叔”又请他们探讨对任务的理解、解释答案、分享在拼图过程中的互动以及活动之中的思考等。从活动到分享的整个过程，“麦大叔”和他的“陪审团”始终虎视眈眈。三位候选人的分享结束后，“麦大叔”和他的“陪审团”也紧张地小议了一下，真命天子就这样浮出水面：那个积极果断的意见领袖留下、那个善于配合又稳重的执行者留下、那个总爱怀疑、抱怨他人决定又不能提供切实想法的批评家走人。这样的招聘既让“麦大叔”看到应聘者的真性情，又让应聘者感到新奇有趣：赢得职位的觉得有回味，失去职位的也觉得心服口服。
其实，你可以比“麦大叔”更有创意，因为体验式管理的空间很大，远不止于招聘。想象一下，你的公司或部门是个舞台，你的员工是演员，身为管理者的你是舞台剧的编导，对于舞台上将发生的一切，编导你的责任是什么？
首先，你得提供一个好本子，然后揣摩角色、物色演员、说戏、策划灯光音响、带领排练，到大戏开场，你还得做好现场控制。
“本子”相当于你对一个项目或事件的策划，“角色分配”相当于人力资源的分配，“说戏”相当于在项目过程中你给予员工的支持和指导，“灯光音响配合”相当于项目中相关部门和人员的协作。
在体验式培训中，我们管本子叫“机制”，也就是一个活动的目标、形式和规则。“机制”奠定了活动中人际互动的调子。在工作中也一样，任务的目标设立、奖罚原则和资源提供状况都会直接影响到员工的发挥，它们奠定了工作中人际互动的调子。好的“本子”既能保证任务的达成，又能促进团队的合作和个人成长。用一个图来表示：
就是任务、团队、个人三者间的交集越大越好，也就是共同利益越多越好。多年以前，深圳一家著名的ＩＴ公司既强调狼群战术，又提倡“爱一行，干一行”、“不让雷峰吃亏”的个人发展计划，同时配合以与公司年度利润挂钩的员工持股分红机制，一度焕发出巨大的市场能量。当然，也并不是每个“本子”都是这么战略高度的，有时候你需要做的就只是放大员工的舞台，让他有更多体验的空间。比如说，与其先灌输流程，不如先提供实践机会，让员工在实践中理解和总结流程。特别对于处在创业阶段的公司而言，最能吸引员工的恐怕不是待遇而是开路先锋的全方位体验。
导演在体验式培训中被称为“辅训员（Facilitator）”，就是帮助学习发生的人。那么工作中的“导演”是否也应该是个帮助学习、催生成长的人？通常，辅训员（facilitator）在活动引导过程中会遵循以下的“经验学习圈”：
“经验学习圈”看似简单却并不简单，它反映了辅训员的良苦用心，就拿传授万有引力定律来说：辅训员先是精心设计苹果从树上掉下、刚好砸到你的脚的场景，以引起你的兴趣和引发苹果为何落地的思考；然后在你百思不解的情况下与你分享“万有引力定律”，让你豁然开朗；接着再引导你将万有引力定律用到与你工作生活相关的环节中。这种从“具体”到“一般”再到“具体的一般”的过程，实际上也是员工在工作中行之有效的成长过程，一个教练型的管理者所做的正是营造员工实践的氛围和体验，然后指导和启发积极的经验思考，再将思考的结果普及于工作的相关领域。
除了“本子”和导演，“角色”也相当关键，一个好的角色是每个演员梦寐以求的。在工作中，我们的员工也在渴望好角色，同时也在渴望演好角色。好角色意味着扬长避短、因人而异的职责定位；而演好角色则取决于演员的功力和临场发挥。如何帮助“演员”积累功力和促进他的临场发挥呢？诀窍之一是创造机会让他多演，特别是多饰演不同的角色。比如说，在以项目为导向的企业中，就可以考虑让同一员工在不同项目中担任不同职责，甚至可以实行岗位轮换，既可以培养员工换位思考的习惯、加强团队间的理解和沟通，又可以丰满员工的技能，让他们成为多面手。诀窍之二是让演员间互相激发，使得他们的状态发挥到最佳，这又要求管理者营造创新文化和团队合作的氛围，据说在韩国三星那样具有创新传统的企业中，设有专门的“脑力风暴室”，风暴室里没有桌椅，只有踏踏米，方便员工以最放松的坐姿来进行脑力风暴。你知道中国三星的员工用什么姿势吃饭？说出来你会大吃一惊：所有员工吃饭时右手都要被高高吊起，只能用左手吃饭！三星这么做为什么？－－创新。营造创新文化，催生创新体验。
体验经济最初从娱乐业开始：体验式主题公园（迪斯尼、欢乐谷）、体验式旅游（自驾游、鱼家乐）、体验式餐厅（韩国烤肉和日本烧烤）、体验式电子游戏（角色扮演）等等。现在，体验经济已经进入到我们日常的管理中，许多国际著名公司象耐克、联邦速递、英特尔公司……等都已接受体验经济的概念并在经营和管理中运用。你还在等什么？快快行动吧，加入体验经济---让顾客享受购买的过程，让员工享受工作的过程,让工作象娱乐一样有意思!有满意的顾客和满意的员工，你的事业，离赚钱还远吗？