今天看了任正非的一篇文章，让我再一次确认：好的管理都是靠制度，而在制度的背后是智慧思想的体现。
   如今，华为的伟大众人皆知，华为是中国唯一称得上通过技术创新而成功，拥有真正属于自己的品牌和知识产权的企业，它也是真正意义上全球化的企业，并在全球范围内在其领域内数一数二的企业，而且是通过自由竞争而得来的世界第一。这样伟大的企业，它成功的因素有很多，但在任正非眼里，华为成功最重要的因素是制度。在华为的历史上，曾经有三次的制度设计对华为产生重大的影响。
   1.华为成立初期的员工持股制度。
   1987年，已近不惑之年的复员军人任正非在改革的最前沿阵地深圳开始创业，在创业初期，任正非领悟到两个重要思想：一是个人是历史长河中最渺小的，只有组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的；二是一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐；他说：人感知自己的渺小，行为才开始伟大。所以在这个思想的指导下，他选择团结大家的力量来开创一番伟业，于是他设计了员工持股制度。其实这个制度当时的西方已经非常普遍；具体说这个制度不是真正意义上的员工持股计划，而是员工期权激励计划。在西方，靠员工期权激励计划获得巨大成功的公司是微软公司。微软公司在创业的初期就是靠员工的期权激励才吸引、激励、保留了一大批计算机天才；员工期权激励计划特别适用于对人才依赖度高的高科技企业，而且适用于一个企业的创业发展期，因为这个时期企业的抗风险能力最弱。
   员工持股制度明确了华为的产权归属，相当于解决了公司的治理结构问题。
   2.华为发展期的华为基本法制度。
   在改革的机遇、任正非的充分的授权和员工持股制度下，华为获得了高速的成长，在高速成长的另一面是极度的混乱和山头文化。公司小的时候，靠老板个人能力就可以掌控公司的运行，但当一个公司超过200人，靠人管人的方法公司运行就会失去控制，更别提华为是一个充分授权的公司。在1997年，华为出台了在华为公司甚至在中国企业界都具有里程牌的一项制度：华为基本法。华为基本法确定了华为公司的核心价值观，经营策略，组织结构，市场战略，人才战略，以及价值分配等多项基本制度。同时在接下的几年，华为围绕华为基本法制定了一系列的公司经营管理制度。
   华为基本法确定了公司靠法治的核心思想，所以的运营管理都要有法可依，靠制度办事。这是西方企业最核心的思想。这一思想的核心，除了有人大教授和西方企业的影响之外，我认为这种法治的思想来源于任正非是军人出身，而军队是最靠制度运行的一个组织。
   3.华为成长期的轮值主席制度。
   华为基本法以及配套的制度让华为获得极高的组织运行效率，并且统一了思想。但是过细的专业化的分工和制度会造成内部沟通和协调困难，从而又阻碍组织的运行效率。这是进一步成长壮大的华为遇到的有一个挑战，在2004年，华为实施了轮值主席制度，就是由八位领导每半年轮流做公司的COO,后来演变成由八位领导轮流做公司的CEO。这一制度至少解决了以下问题：1.内部协调沟通问题，各部门间的扯皮推诿问题；2.内部管理人员培养问题；3.公司的价值观统一问题，消除了山头文化。
   这一制度的产生依然来自于任正非最基本的思想：个人是渺小的，只有众人的力量才能成就伟业；同时这项制度的产生也是因为他本人不愿意做EMT主席而意外产生的。这是一项好制度，但中国90%的企业不能使用这项制度，原因在于我们90%的企业是依赖于人而运营成长而不是依靠制度。看看国美换了一个CEO就想改朝换代，革大股东的命就知道轮流CEO有多危险。更重要的是半年换一个CEO，公司内部的政策，战略，运营方式都会发生巨大变化和混乱，这方面地方政府换届或者换领导后的表现最为典型。为什么华为可以做到，因为华为一切都有法可依，无论谁轮值CEO，既定的价值观，战略，营运策略等都不会变，这些核心的东西用制度保证不会因个人而随意更改。华为的这一做法除了告诉我们事业靠大家共同努力而发展的同时也告诉我们：在华为，任何人都是可以替代的；华为的实践一个管理规则：永远不培养不可替代的人。
    中国很多企业和管理者都很热衷于各种管理思潮，聘请咨询公司，参加研讨会，上各种MBA班，其实很多企业和管理者远不需要这么热锅蚂蚁一样到处去寻求管理的秘诀，现阶段他们更多是学习华为提高自己的制度化水平。因为公司制度化水平的高低决定了一个公司管理水平的高低。